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2002年神舟电脑平民化营销案例—便宜两成收获十成(2)

时间:2010-11-28来源:网络 作者: ingxiao360点击:
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2002年神舟电脑平民化营销案例——便宜两成收获十成

作者:闫荣伟

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  2001年全球IT业的最大尴尬在于如何面对岁末的盘点,套用《大话西游》的名言我猜中了前头,可是我猜不着这结局……”。消极的新闻充斥着报章与网络传媒:Intel全年销售利润可能降至125亿美元,较前年降幅高达41%AMD则三年来首次发布亏损性财务报告;联想集团以人员优化5%”裁员举动躲避着来自股票市场的压力;华为总裁任正非在内部管理会议上的一篇名为华为的冬天的讲话成为中国IT业的讨论热点之一。

  也许是生不逢时,当神舟电脑第一台成品机下线后仅半个月,美国就发生了“9·11”事件,世界的IT业一片恐慌。有人对神舟电脑此时步入IT业心存疑虑。况且,新天下集团已然是电脑配件市场的老大,守着规模经济就如捧着金饭碗,何必再去趟PC市场的地雷阵?其实,在一个非常成熟、没有热点的市场里,要想挤占一席之地,显然成本太高,风险太大。

  近期的《计算机世界》曾悲观地写道:“2002年上半年,家用台式电脑市场并没有从2001年增长放缓的趋势中走出来,对家用台式电脑厂商而言,面临的是市场的萧条。”“上半年家用台式电脑销售量比2001年同期下降5.6%2002年上半年中国家用台式电脑市场的寒冬尚未过去。

  事实也是如此,从DIY到生产电脑准系统,并没有太大的门槛。从已有的资料分析,神舟电脑的销量是上去了,但现在新天下的DIY市场占有量值得研究。原来新天下的优势在于DIY产业,它长期以来拥有小影霸磐英神龙奔驰等国内最大的一线DIY品牌,占据全国市场的30%左右。然而,作为国内除联想之外唯一同时拥有PCDIY两大产业的而又具备自主研发能力的IT企业,在实施自主研发战略两年后,新天下也同样面临着产业转型的威胁。

  转比不转强,新天下集团终于在权衡利弊之后决定转型了,这宝便押在了神舟电脑身上。

  策略

  许多人认为技术是核心竞争力,但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以,核心竞争力可以理解为比较竞争优势,这也是格兰仕的观点。

  事实上,最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。价格战的实质就是成本领先战略,成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间:如果要在价格上与竞争对手相同或相近,则可以取得更大的利润率;如果追求与竞争者相同或相近的利润,则可以定低价,通过低价策略渗透市场,赢得更高市场份额,并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。在当前我国企业普遍缺乏核心技术,创新能力不够,产品同质化程度较高,价格竞争成为最普遍的手段的情况下,成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

  也许正是相中了这一点,神舟电脑在其快速发展的进程当中,低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑总经理卢振宇对此的解释是,神舟从来不打所谓的价格战,在产业链条越来越细化和透明的今天,企业之间的竞争势必将表现为成本控制,因为只有成本控制才能决定产品是否真的具有竞争力,而价格是企业竞争力的最直接表现。神舟电脑之所以价格低廉,是因为从研发开始,到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好,才形成了总成本领先的核心竞争力。

  其实神舟电脑的低价格,来得也并不容易。神舟董事长吴海军将神舟的价格优势归于三大因素共同作用的结果。

  第一因素得自于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大,具备研发和生产主板与显卡的能力,而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西,所以神舟电脑可以在此节约大量成本,正如吴海军的名言靠技术驱动成本

  第二因素,吴海军自称是私营,这为企业带来了活力。吴海军曾自豪地说,自己现在还在跟员工一样每天吃盒饭,衣服穿的也是工作服,因为,私营的企业性质决定了神舟电脑不会浪费,在每个可能的地方都很用心地控制成本。据悉,在库存管理上,神舟从买任何一个零配件到下线,最多只需要2周的时间,一般只有1周;在采购管理上,吴海军在去年刚招了一个新毕业的博士生来管理,吴海军自豪地称:在神舟,采购没有腐败。据不完全统计,神舟电脑靠这些方面费用的节省,为神舟电脑带来5%10%的成本下降。

  第三个因素就是渠道的扁平化。所谓扁平化渠道,就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司,神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中转与技术支持者的角色,而这些子公司很多是脱胎于原来新天下的子公司,这样一来,建立子公司的巨额成本就又节省了很多。

  很多人都将DELL的成功归功于按单生产的零库存制造物

  流模式和网上直销的零渠道模式,这确实是DELL得以成功的最坚实的基石,因为DELL创造了一种模式并成功得以运行,使得DELL的管销成本得到最大的控制,但其实对于最终的消费者而言,产品的性价比合适才是最关心的。事实上,消费者绝对不会因为DELL的网上直销、零库存的生产制造而去买DELL电脑,消费者买的是产品完整的价值。同样品质的产品,DELL卖得就是比COMPAQ便宜,这就是DELL在短短两三年时间内快速超越COMPAQ的理由。

  显然,神舟电脑是在用心学习和借鉴DELL这种总成本领先的市场竞争战略,连神舟电脑的平面广告也和DELL的广告一样具有浓浓的直销式味道,每一款电脑都列出详细的配置并打出醒目的价格,两者都是以配置清清楚楚,价格明明白白为传播策略,让消费者一目了然。而这样朴实无华的平面设计,目前好像还是属于神舟和DELL的专利。

  表现

  在神舟电脑实施其市场策略时,低价格显然已成为其必然要选择的最大卖点。20022月,神舟在央视推出四千八百八,奔四扛回家的广告,广告一出,不久便在市场上刮起令人惊叹的旋风,神舟电脑每台售价比同类型的品牌机低了2000至几百元。有趣的是,还真有不少人进行了一番测算后怀疑:如此低价连成本也收不回来,哪还有利润可言?一些消费者甚至担忧,低价格还能保证高质量吗?是馅饼还是陷阱?

  没有人预言IT业的不景气将延续到什么时间,但谁又能否认寒流之中那若隐若现的温暖阳光呢?当发展机遇出现的时候,并不是所有的人都能够准确地嗅出味道并做出合理的判断。

  神舟电脑的出台显示出新天下决策层的高明与胆识:INTELP4的推出使得所有的IT厂家重新站在同一起跑线上,此谓天时;神舟电脑全部采用新天下自主研发的板卡,区别于传统企业的OEM制造PC,使得神舟电脑的总成本控制大大领先于其他厂家,此谓地利;首创电脑麦当劳式的加盟体系,此谓人和。

  IT市场,流行着这样一句话,喝一杯咖啡回来,你的位子就没有了。作为一个PC厂商,能够充分体会到这句话的含义———时间就是企业的生命。这个群雄逐鹿的时代,快鱼吃慢鱼是它的鲜明特征,摩尔定律前瞻性地预言了电脑的淘汰速度将会越来越快,一年之间,P3便成了昨日黄花P4的价格更是一落千丈,在这个时代,电脑成为一种保鲜期最短的商品,它的价值跟时间成反比。这里的时间,既指产品研发的耗费,也指新品从出厂到到达终端的时间,因此,企业要想始终如一地提供终端客户最新鲜的电脑,渠道就是制胜关键。

  神舟渠道获胜的最经典战役,莫过于去年的P4之战,笔者对此记忆犹新,就在20018INTEL发布P4CPU不到一个小时的时间里,神舟的P4电脑已经摆上了各地专卖店的货架,激起P4热销的浪潮。这里面,既体现了神舟研发的技术水准,也包含着高层的智慧,同时也体现了神舟扁平化渠道的高效灵活。

  神舟电脑还在全国各地创立麦当劳式的加盟体系,即以加盟连锁店的方式,在全国征集了一千多家代理商,建立起一千家专卖店,这些具备有统一的形象,美观的展示平台,整洁优美的专卖店,将成为神舟卖场为王,决胜终端的有利武器。此外,神舟在重要城市建立了神舟分公司,在全国的七大销售中心里,每一个区域都有分公司进行统一调度:如:北京神舟———华北区、上海神舟———华东区、广州神舟———华南区、成都神舟———西南区、西安神舟———西北区、武汉神舟———华中区等等,这些分公司直接受神舟总部的领导,给区内的加盟连锁店提供媒体宣传、技术支持和物流服务。据悉,目前神舟已在全国设立了近20家分公司和800多家专卖店,并已经在全国建立了108家授权服务维修站,开通了两条800热线。神舟产品若出现质量问题,用户可以就近联系到神舟专卖店。

  分公司与连锁加盟店的策略,可以说是神舟渠道的神来之笔,它的成本低,便于管理、覆盖面宽,可以快速扩展渠道。而分公司可说是区域的桥头堡,由分公司进行本地化的角色扮演,可以针对当地消费习惯、行政政策制定相应的销售策略,成为总部与专卖店间沟通的纽带。如臂使指的统一渠道,使得神舟在价格变动、新品推广时,能够及时做出反应,迅速将信息传达到神舟各个卖场。

  品质是企业的生命,品质优秀,能带来多米诺骨牌效应,不但可以提高市场的美誉度,还能减少返修率、退货率,为企业节省下巨大开支,此外,更能为用户节省宝贵的时间和金钱,实现双赢。神舟在近一年的迅速发展中,在全国以渠道为依托,推动经销商由简

  单的物流向增值服务转型,区域分公司还会派出专业技术人员,对各地代理商进行技术指导,并在片区内合理搭配资源,渠道商家各有特点,有的长于接单,有的长于技术,神舟区域管理的目的,就是一种商务的新走向———渠道伙伴之间的相互协作。

  PC产业竞争的另一个要点是服务,良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一。事实上,消费者在购买产品的时候,他必然要通盘考虑产品的价格、服务、品质等诸多因素综合而成的价值。也就是消费者购买的是一个产品的价值,而不只是其中的某一个要素。售后服务包括:服务响应的时间、备件是否充足、是否上门服务、一次服务的成功率、服务人员的基本素质等诸多要素,神舟电脑在实现产品服务的时候,坚持这样一条原则:其中的关键几个要素要满足100%用户的需求,而绝不是满足用户100%的需求。神舟一位高层曾中肯地表示:说到的要做到,我们知道要在服务的诸多要素上,全面超越竞争品牌不可能,但基于板卡是我们自己生产制造的现实,神舟电脑提出备件供应最及时的服务策略,神舟电脑绝不忽视售后服务的问题。据悉,到7月底,神舟电脑在全国已经建立起来的120家授权服务站的基础上,将在上海、北京、广州、武汉、成都、沈阳、西安、深圳、南京再建立9个自己独立运作的服务示范中心。

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