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任正非 巴菲特 王石…这些商业大佬为何喜欢说“不”?

时间:2016-8-31来源:赢销网 作者: 点击:
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他们之所以是巴菲特、王石、任正非……不是因为“做了什么”,而是因为“不做什么”

来源:HBR-China

大佬们为啥喜欢说

一次科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠(Paul Laudicina)来华访问,我问:可否用一句话说明白,企业如何保持长期成功?这位曾在联合国、美国国会任职多年的战略管理专家语气微顿,然后说出了四个字:不撞冰山!

类似的案例还真不少:西点军校有一个著名的荣誉准则——不撒谎、不欺骗、不偷盗、也不容忍看到别人有前三种行为。巴菲特有三不原则——不负债、不做空、不懂不做。松下幸之助被记者问及成功秘诀时说:下雨打伞为啥?不被淋湿啊,他笑咪咪地答道。

不字诀何以广受大佬们追捧?因为企业规模一大,名气一响,挑战已经不是做什么了,而是不做什么

进一步说,就是企业在确定了做什么战略方向)之后,同时定义出不做什么,划上一条红线进行自我约束,不越界,免得象李叔同所说的那样:偶一恣行,而获小利,后乃视为故常,而恬不为意,则莫大之患,由此生矣。

 

底限战略可以免撞冰山

我将字诀称之为底限战略,从诸多案例来看,底限战略是一种非常有效地辅助型战略,其妙处在于,它清晰地划定了战略执行过程中的边界,有利于规避撞上冰山的大风险。

来看一个案例。王石创业之初,就为万科定下了一个底限战略”——不行贿。王石认为,要对官员进行善意假定,假定官员清正廉明、不腐败、不受贿,然后用正当行为去引发他们的精神共鸣。后来的事实证明,不行贿帮助万科数次躲过了冰山在中国房地产业趟出了一条专业主义路线,最终成为了全球最大的住宅开发商。

再比如,华为进入快速发展的轨道之后,任正非制定了管道战略,同时辅之以不做成吉思汗战略思想。管道战略是一个既强调做什么同时更强调不做什么战略在该战略下,华为聚焦人与人、人与物、物与物之间的连接,但绝不碰信息或者内容生产。具体来说,在消费者层面,只做网络终端,不做非连接属性的电子产品;在企业和行业层面,只做基础设施产品,不做细分领域的应用软件;面向运营商网络,则以大管道架构为目标。

任正非认为,对于华为来说,随便抓一个机会就可以挣几百亿,但如果为短期利益所诱,就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇,所以要敢于放弃非战略性机会。他认为独霸天下最终是要灭亡的,管道战略则立足于建立平衡的商业生态,不把把竞争对手赶尽杀绝,从而支撑华为成功地实现了全球化。

基于万科和华为案例,可以得出结论:底限战略的关键作用是帮助企业在执行主战略的同时,必要地规范行为边界,避免由于过分贪婪、失控而撞上冰山,从而失去长期发展的机会。

如何避免更可怕的事情发生?

接下来的问题是,诺基亚在研发方面的投入是苹果4倍,为什么却被后者彻底打败?30年前,很多大型航空公司对廉价航空公司的崛起视而不见,结果在后者的挑战下纷纷陷入了挣扎。类似的战略风险如何识别?

科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠认为,最可怕的事情并不是做错了,也不是做得不够好,而是对于即将发生的事情毫无察觉。为此,CEO一定要情愿多收集一些信息,也不要把信息面收窄,同时要敢于放开思路。他说,诺基亚、柯达和一些音乐公司曾在所处行业占据过领先地位,但出于各种因素,它们拒绝了互联网、数码或新媒体的挑战,最终被颠覆。

积极意义上的案例当然也不少,李嘉诚从22岁开始创业至今,没有一年发生过亏损。他往往是花90%的时间考虑失败,针对各种失败的可能去管理风险。李嘉诚认为做企业要不疾而速,提前洞悉到各种可能发生的困难,并做出各种预案,在风险管理、信息收集、财务准备齐备了,遇到机会,方可一击即中。

除了李嘉诚式的极具个人色彩的风险管理导向之外,CEO用来管理战略性风险的工具也很多,比如战略仪表盘。它能够充分反应现在发生了什么,能够告诉企业家现在的环境到底是什么;它可以帮助企业家放开思路,不再拘泥于现在或者本区域的视角,而是站在全球的高度尽可能将视野最大化,把未来趋势尽收眼底。进而,它可以帮助企业迅速找出最适合自己的发展道路,并时时把握住在行业中的定位。

关键时刻,敢于颠覆自己

不幸的是,一些企业家即使应用了战略仪表盘这样的工具,在实际应用过程中,经常会以信息过多为由,通过信息筛选,把很多看似不重要、实则非常关键的信息提前排除在战略仪表盘之外。这种习惯是致命的。它会导致企业家不知不觉把自己闭塞起来,看不到蝴蝶与风暴之间的关系。

除此之外,罗德侠还认为,企业家在汇聚信息做决策的时候,开拓思路甚至比找到信息更重要。像诺基亚或柯达,它们的信息是绝对充分的,但问题出在CEO面对或明或暗的未来时,过于迷恋眼前自身的强大,没有突破自己,没有放开思路,从而丧失了颠覆自己的稍纵即逝的机会。

相反,乔布斯之所以更胜一筹,不但缘于他敢于放开思路颠覆别人,更在于他敢于颠覆自己。当他意识到iphone才是未来方向所在时,他要求研发团队大胆地在iphone中体现出音乐的完美,要做到与ipod一样好。结果,正是这种勇于颠覆自己不断追求完美用户体验的理念,在2011年把苹果公司推上了全球最具价值公司的宝座。

王丰|文王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。

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