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一张纸年卖80个亿,麦当劳都是他的忠实客户

时间:2018-1-12来源:赢销网 作者: 点击:
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一张纸年卖80个亿,麦当劳都是他的忠实客户

来源微信公众号:华商韬略(hstl8888 | 作者: 迟玉德

  

 

  在广东新会东侯工业区,有一座建于20世纪90年代的办公大楼,楼里密密麻麻坐满了工作人员,其中不乏总监、总裁董事长

  这并不是一家不景气的企业,因为没钱不得不委屈在这么一个旧楼里,正相反,这是一家很赚钱的企业,它主要生产生活用纸,麦当劳的餐巾纸就是它生产的,全国卫生纸第一品牌也是它,在义乌,从高级酒店到街边公厕,手帕纸、餐巾纸、卫生纸等都是它家的。2015年,其年营收超过81亿元,毛利率高达30.5%

  这个很赚钱,但公司高管却在一座旧大楼办公的企业叫维达,其掌门人叫李朝旺,过去30多年,李朝旺带领维达几乎只干了一件事——让中国家庭享受高品质的生活用纸。

 

  ◆一张厕纸也可以卖到上市

  李朝旺的人生和事业起点都很低,他说自己不是那么聪明,能力也不太强,但就是这样一个人改写了中国纸业的历史。

  1958年,李朝旺出生于广东江门,家里很穷,有五个孩子,妈妈病了都没钱买药,姐姐小学就辍学挣钱,他自己也曾休学挣钱,后来勉强读完高中。毕业后,他参加“上山下乡”运动,到一个农场当农民。

  李朝旺从小争强好胜,中学时一直当班长,当农民他也想当头儿,成了农场的“副队长”。回城之后,他进入新会河南纸制品厂,还是当头儿,慢慢成了厂长。

  新会河南纸制品厂主要生产纸钱、元宝等焚化品,产品全部出口,效益还行。1985年初,在当地政府主导下,该厂与另一家生产草纸、纸箱的包装厂,被并入新会日用品厂,也就是维达的前身。之所以做这次合并,是因为后两家厂连年亏损,拖欠银行30多万元,工资也发不出来。新会日用品厂是一个扶贫性单位,有一半以上员工是残疾人,享受税收减免,而新会河南纸制品厂则效益很好,所以政府任命李朝旺为合并工厂(下称“维达”)的厂长。

  李朝旺当年27岁,接到新的任命非常兴奋,决定大干一场。

  第一项决策是做什么。李朝旺觉得维达处于危急关头,不能东一榔头西一棒槌,必须集中资源做一个一击即中的项目,实现“规模化”生产,而他原来的纸制品厂就有一个这样的项目——小包装纸巾。

  彼时这是一个尚未被开发的领域,吃饭或外出时,人们一般用手帕,只有酒店有一些面巾纸,质量还很差。李朝旺是一次在香港陪客户吃饭时发现的这种产品,觉得很好,便决定做。后来他发现上海利民造纸厂生产这种纸巾,叫“雪花牌”,80%外销,不太看重国内市场,他便申请在广东代理该品牌。代理业务做得很好,蒸蒸日上,1985年~1992年,这是维达的一个重要业务。

  代理之外,李朝旺还找了一些代工项目,从香港买了几台二手折叠机,把切割好的原纸做成小包装纸巾。

  一年后,李朝旺决定开发自己的品牌,便派人去上海学习设计、生产和营销知识。1987年,他们推出了自己的第一款面巾纸,取名“威牌”,1毛钱1包,属于较高价位,这也是中国内地第一款高档盒装面巾纸。此外他们还开发了卷纸业务,也就是人们通常所说的“卫生纸”,同样走高端路线——高起点、高品质、高价格。

  这项生意的命门在原纸,而原纸生产商当时都在北方,而且是不愁销路的国营造纸厂,获得原纸是一件很不容易的事。北方人谈生意爱喝酒,喝一杯卖一吨,为了保障维达不停工,不能喝的李朝旺愣是把自己练出“洋酒能喝一支,五六十度白酒能喝一瓶”的酒量。

 

  但老这么喝也不是办法,何况李朝旺觉得北方造纸厂供给的原纸质量不够好,主要是原木浆用得少,大都采用棉浆、竹浆、草浆、甘蔗浆,好的厂家会掺一点木浆,这就很影响成品的品质。他觉得只有自己做造纸厂才能解决这个问题,便于1993年建立了一座当时国内一流的造纸厂——维达纸业城,设备则是从国际行业巨头——日本川之江造机订购的,售价高达3000多万元,年产能为1万吨,被命名为“维达1号”。当年,维达的年营收突破1亿元。

  次年底,维达又建成投产了“维达2号”,年产能攀升至2.4万吨,比之前“喝酒”的那些国营造纸厂还高,质量也更好。20世纪90年代末,维达已稳居“纸业大王”宝座。

  1998年,李朝旺决定带领维达赴香港上市,融资继续扩大规模。在此之前,维达先进行了一次股权变更,原政府和银行两大股东套现退出,股权则由维达人在境外成立的“外商公司”接手。

  上市本来挺顺利的,怎料中国证监会突然出台了一个新政策,要求内地赴港上市企业必须得到其批准,并到商务部备案,整个过程需要15天,对于维达而言,要拿到该批文就会错过上市截止期,就得再走一遍上市流程,再花数百万元。种种考虑之后,李朝旺决定放弃此次上市,但他并没有放弃上市念头,2007年春节后,他再次启动上市进程,并最终如愿。

  2007710日,维达正式登陆香港联交所,股价当天上涨了39%,获得约115倍超额认购,集资近13亿港元。当天,香港一家药店的店主在接受采访时感慨,一张厕纸也可以卖到上市啊。

 

  65.7万吨产能是怎么炼成的?

  20世纪90年代,伴随经济起飞,人们对高档生活用纸的需求陡然增大,为维达提供了巨大市场空间,也对维达的产能提出了重大挑战。

  在发展初期,李朝旺面临的一个麻烦是,政府在合并工厂盈利后取消了补贴,并提取利润,导致剩余资金不足以购买设备和建设厂房。为了改变这种局面,1993年,李朝旺积极响应国家号召,推动维达进行股份制改革,把当地政府转变为一个非控股性单一大股东,同时把工商银行和农村信用合作社两家“财团”引为股东。随后,它就从日本购置了“维达1号”和“维达2号”,建立了维达纸业城。

  生活用纸体积大,单价低,运输成本高,不适合在离工厂太远的地方销售。这种行业特性决定维达必须采取“工厂先行”策略,即工厂建到哪里,市场才铺到哪里。

  第一个外省工厂选在湖北,辐射中部市场。1996年底,李朝旺相中了湖北的一家国有造纸厂,想要收购,但没有那么多钱,于是说服当地政府接受“租赁合作”模式,简单讲就是,维达先在湖北成立一家分公司,然后由这家分公司向那家国企支付租金,租用其生产线和工人,工人要跟那家国企重签劳动合同,但却由维达分公司统一管理。当地政府接受了李朝旺的提议,双方一直保持着愉快的合作。

  拿下武汉工厂后,维达又很快扩张到上海,于1997年收购了上海利民造纸厂,也就是它当年代理“雪花牌”纸巾的那家国营厂。该国企由于改革不及时陷入困境,一年亏损几百万元,职工生活无着,这让上海市政府很头疼。上海市政府主动找到维达,希望由维达收购该厂,零价格转让,只希望维达继承原厂的债务和职工。李朝旺爽快地答应了,接手后,他并没有大换血,而是“用上海人做上海的事”,以营销引领生产,一年多时间就将该厂扭亏为盈,后来还成了行业的佼佼者。

  并购工厂之外,维达还积极购置更大产能的设备。1997年,李朝旺瞄上了一套由美国贝诺公司(BELOIT)开发、当时世界上最快的自动化设备,该设备的年产能达3.5万吨,比“维达1号”和“维达2号”的总和还要高。不过这套设备售价太高,超过1000万美元,维达当时全部的流动资金只有100多万美元。

  虽然很差钱,但李朝旺不死心,他在等待两年后出手了。1999年中,他与贝诺公司签订购买协议,先用流动资金支付10%的订金,余款则在94日前开具信用凭证。其后,李朝旺四处借钱,可银行都不敢借给他,数额太大,而且亚洲金融危机当时还没有过去,维达面临损失订金的风险。

  转机出现于最后关头,李朝旺成功说服其战略合作伙伴——羊城广告,支付了这笔钱。他对羊城广告的老板说,你有大量闲钱,趴在银行赚不了多少,你给我,我做大了就能给你更多的广告费,而且,你给的钱算我做木浆生意(一个较赚钱的贸易项目)的,我把这笔生意的盈利全都给你。

 

  就这样,维达买成了设备,产能达到一个新高度,李朝旺则将新设备命名为“维达3号”,将此举称为“世纪一跃”。

  新世纪开始后,维达继续大力扩张产能,将工厂拓展至北京、四川、浙江、辽宁等地,形成了一个“米字型”布局,年产能到上市前已达24万吨,其后五年又翻了一番。2013年,李朝旺又投资23.6亿元在新会三江镇白庙工业区,建了一个国内最先进的“第三代造纸厂”,该厂的年产能高达26万吨。

  目前,这些工厂基本处于满负荷状态,2015年,维达共销售生活用纸65.7万吨。

  ◆做品牌,要有胆、有识、有格局

  维达扩张产能生猛,做起品牌来也不含糊,而且有胆、有识、有格局。

  1987年,维达推出了自己的第一个品牌——“威牌”,1990年又注册了“维达”商标,在国内同业中很超前。此外,它还在同行中率先打电视广告,插播在当时广东人最爱看的港台剧中间,广告语也“粤味”十足——天天锡住您(锡:粤语“心疼、疼爱”之意)。但电视广告当时特别贵,一般企业都不舍得做,李朝旺却说:“卖了底裤也要打广告。”

  另一个例子则是开发香港市场。2005年,维达花六百多万元请香港家喻户晓的沈殿霞(“肥肥”)做代言人,这笔广告费是维达前一年从香港市场赚到的总利润。这次豪赌成功了,维达的销售额在当年翻了一番,品牌也开始名满全港,目前在卷纸市场仍占有约30%的份额。

 

  电视广告之外,维达还大量赞助体育赛事。华商韬略(微信公众号:hstl8888)梳理的资料显示:维达于1996年赞助全国足球甲A联赛;于1998年独家赞助首届全国保龄球冠军赛,并一直赞助了9年;同年还斥资2000万元拿下全国女排联赛1998年~1999年的冠名权;2001年,它则成为第十九届冬季奥运会中国体育代表团赞助商;2008年则与美国NBA建立合作关系,获准在包装上使用姚明等形象。

  有了好的营销,还要有好的产品。维达一直坚持高端定位,使用100%原木浆生产,产品柔软顺滑、手感极佳,但是,维达市场部却在20世纪90年代末,对如何包装卷纸(卫生纸)产生了困惑。

  当时消费者挑选卫生纸一般看体积,哪家个头儿大就选哪家的。为了迎合这种喜好,大部分厂家选择在不增加重量,甚至降低重量的前提下,把包装体积做得大大的。而且,由于这些厂家大多采用国产造纸机生产,并很少使用原木浆,所以产品本来就松弛,个头儿就显大。此外,这些厂家还通过增加一道双层轧花工艺,将单层纸巾变得更厚,使得整体体积更大。

  在这种竞争格局下,维达要不要跟风呢?维达高层决定不跟风,“因为这是一种欺骗消费者的造假行为”。其应对策略是不跟竞争对手比体积,而比重量,将原来130g的产品增加到180g,采用三层纸,不加轧花,并将这款产品命名为“蓝色经典”。

 

  “蓝色经典”于2000投放市场,很快畅销起来。后来,消费者发现了卫生纸个头儿虚大的行业猫腻,这让“蓝色经典”更加抢手,一骑绝尘。如今,“蓝色经典”仍是超市中最畅销的卫生纸品牌,被摆在最显眼的位置。

  “蓝色经典”取得了巨大成功,但维达随后却在品牌营销上落伍了。2009年,维达聘请全球著名调研公司尼尔森对自身品牌状况进行评估,评估结果是:品牌出现老化迹象,消费者年龄偏大,对于年轻人缺乏吸引力。这一时期,整个营销生态也发生了巨大变化,明星电视广告逐渐式微,代之兴起的则是跨界整合。

  报告出来后,维达市场部决定与时俱进,向年轻一族挺进。20098月,它拿下了热播动画片《喜羊羊与灰太狼》中“喜羊羊”为期四年的品牌授权,随后推出系列手帕纸、软抽、盒抽和卷纸等,该系列产品在2010年卖了3亿元。2011年,维达又以同样手法,在《功夫熊猫2》上映之际,推出“功夫熊猫”卡通系列产品;2013年,则又推出“冰河世纪”系列以及“海绵宝宝”系列产品。

  尼尔森除了建议维达转向年轻人之外,还建议维达大力拓展软抽品类。在此之前,维达也有软抽,但不受重视,月产能只有1万箱,而且用户体验不好——抽起来很费劲,好像在抽卫生纸。维达接受了尼尔森的建议,并将其提到“得软抽者得天下”的高度,因为它发现,在台湾地区,软抽在整个生活用纸消费中占比高达七八成。

  新的软抽取名“超韧”,仍采用三层纸,用改进后的新工艺生产,吸水能力超强,不容易破。为了推广新产品,维达聘用当时“最厉害”的国际广告公司进行包装设计和广告创意。20124月这款产品正式面世,并于其后两年领跑整个市场,月销量更攀升至150万箱。

  营销方面,2013年~2014年,维达推出“超韧全民见证中国行”,设计了一台“超韧大巴”,到全国27个城市巡游,与年轻的妈妈们又讲、又摸、又做游戏。与此同时,它还在妈妈网、宝宝树等母婴类网站与潜在消费者进行亲密互动,完成了一次整合营销

  除此之外,维达还从2014年开始推出“纸巾婚纱”活动,也就是让模特穿上超韧纸巾做的婚纱,对观众进行展示。今年,该活动于7月底举办,名为“纸间的幸福”,婚纱由国际知名设计师兰玉设计,展示模特之一则是“国民女神”林志玲。

  林志玲在走秀后说,她是第一次穿纸巾婚纱,感觉很柔韧舒服,没有想到普通纸巾还能这么有韧性。

 

  ◆如何把80亿元产品卖出去?

  维达的产能这么高,营销又这么给力,可它自身只有4000销售那么,它是如何把超过80亿的元产品卖出去的呢?

  第一渠道当然是经销商。早期,维达产品由于质量好,特别畅销,比如在海南,货刚一运到海口岸边,就被分销商们一抢而光。为了稳定货源,经销商们通常会跟相关负责人套近乎,比如义乌经销商杨兴团就曾于1995年,给前来考察市场的李朝旺等人送鹿茸,但李朝旺等人都没收。与经销商交往,李朝旺坚持一切透明,公开,按制度走,并提供最大便利,从而稳定了整个经销商队伍,而且让后来者也有机会。

  广东最大的经销商是珠江贸易,该公司2008年才开始经销维达,其老总方耀辉说,“目前中国根本不缺钱,缺的是好的产品。”他对维达的做事风格非常赞赏,“有什么困难大家交流,其他时间不需要天天来谈。有什么项目直来直去,两三句话聊完。”“通常申请报告交上去,一天就会有回复,最迟两天也会回复,他们效率很高。”这种轻快的合作让他的生意迅猛发展,以年均20%的速度增长,到2014销售额已超过2亿元。他说,“希望一直经销维达。”

  义乌经销商杨兴团和方耀辉的感受是一样的,他从1990年开始经销维达的产品,将维达做到“一统义乌”的程度。据报道,在义乌,很难找到其他牌子的生活用纸。有家纸品公司的老总亲自跑到义乌跟杨兴团谈合作,他回道:“已经在经销维达品牌了,不能做其他的了。”更重要的是,已经接他班的儿子杨剑青也只认维达,说,“看到客户买了维达纸巾,心里有一种特别的感觉,其他的产品则完全没有。”

  除了经销商渠道之外,维达还从2010年开始还大力拓展KA渠道KAKey-Account的缩写,意思是“重点客户”,具体指那些大卖场。在新世纪的第一个十年,沃尔玛等大卖场在中国内地迅猛兴起,出货量非常大,而且能提升品牌知名度。可是维达在2008年通过KA渠道销售了几百万元产品,被许多对手甩在了身后。

  李朝旺觉得这样下去不行,必须奋起直追,便成立了KA部门,主攻全国性大卖场。这之后,维达与沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、华润万家、屈臣氏等建立了合作关系,并设置了一对一的对接小组,每个小组由一个客户经理和几个专员组成,每个专员各司其职,有的负责促销,有的负责订单,有的负责物流,有的负责结算,响应速度极快。这番动作让维达的KA业绩飙涨,销售额当年暴涨至4000万元,到2014年更达到10多亿元,占总营收的大约1/5

 

  KA渠道兴起后,传统经销商开始面临越来越大的压力,为了提升这些经销商营销能力,维达又提出了“厂商一体化”战略

  所谓“厂商一体化”,就是维达要求经销商在其内部成立“维达专销团队”,该团队在人事上属于经销商,但底薪由维达来出,日常管理和绩效也由维达负责,经销商则只负责发奖金。该合作方案是自愿的,本质上是向经销商输出管理,将其变成维达的一个组成部分。而经销商也愿意接受这样的合作,因为生意明显好了。一位经销商感慨,“以前整天愁订单,现在愁货送不出去,好多年没出现这样的火爆情景了。”

  除了经销商KA渠道,维达还从2011年开始大力拓展电商渠道20111月,维达首先加强了与一号店的对接,在管理和配送上都做了加强,仅用一年时间就把销售额从100万元做到1000万元。但业绩提升的同时麻烦也来了,主要是消费者太分散,订单小、手续多、物流贵,虽然能冲业绩,但赚不到什么钱,而且会增加人力成本。

  为了解决这一问题,维达向各一号店、京东、天猫、苏宁易购等大型电商平台,提出了一个新型合作模式:由维达将货物以批发价卖给各大电商,至于怎么卖,各家自便。如此以来,维达就把各大电商变成了“在线KA”。其实,各大电商从中也赚不着什么钱,只是通过维达的产品加强用户黏性,然后从其他商品上盈利。2015年,维达电商渠道的营收超过10亿元,占总营收的近13%

  除了B2C市场,维达还做B2B市场,也就是商用市场,主要包括星级酒店和连锁快餐企业。

  事实上,早在20世纪90年代,维达就开始开拓星级酒店了。那时候国内星级酒店还很少,生意也不像现在这么火,对于生活用纸的需求量并不大,要求却很高,不但要求品质好,还要求打上酒店logo,内地没有厂家愿意接这个生意,也接不了,这些酒店只好从香港订货,成本很高。当维达找到这些酒店时,其负责人喜出望外,感慨:终于等到你了!

  2000年,维达还拿下了麦当劳的订单,为麦当劳在华门店供应餐巾纸,这则消息还登上了《人民日报》。

 

  目前商用领域的订单占维达总营收的12%,而维达在商用纸品市场的占有率也很高,在广东省更是高达70%以上。

  这番布局之下,维达成功将80亿元的生活用纸买到千家万户,这也成为其开创未来的基础。

  ◆他只抓重点,其他的不管

  这么大一家公司,李朝旺怎么管理呢?维达科技总裁董义平的总结是:“他平时都不管,他只抓重点,其他的不管。”

  所谓的“都不管”,是指李朝旺敢于对下属授权,尤其是敢于对年轻人授权。华商韬略(微信公众号:hstl8888)将其总结如下:

  汤海棠是华南理工大学1994年的本科毕业生,19958月加入维达,19976月就被派往上海,担任新收购的利民造纸厂的营销总经理,当时他才27岁,看起来像个文弱书生。由于业绩表现出色,1999年,他又被李朝旺调回总部,直接做了副总,主管市场工作。

  胡永进则比汤海棠更猛。1998年,25岁的他被派到武汉分公司,与那家“租赁合作”的国营厂合作,开拓华中市场。当时李朝旺告诉他,按照你自己的思维和想法,想怎么干就怎么干。胡永进则不负所望,在那个“产品思维”的年代率先提出“营销思维”,主张学习苏宁、国美模式,在卖场设陈列区,并配备促销员“把多挣的钱全部用来投资,把生意做大”。

  其后三年,胡永进使湖北的销售额增长了100倍,后来将营销额冲到1亿元。这个过程并非一帆风顺,很多人反对任用胡永进,因为他没有给总部带来多少利润。这时候,李朝旺顶住非议力挺胡永进,他说维达需要胡永进身上那股闯劲儿。如今,胡永进已经成为维达的销售总裁

  李朝旺在授权方面始终“大大咧咧”。20048月,他在与四川德阳政府签订投资建厂协议后,把同行的陈结民介绍给当地官员,然后把协议递给陈结民,说“你搞掂吧”,就拍屁股走人了。后来陈结民一个人东跑西颠,用一年时间,把那份协议变成了一座工厂。

 

  其实,李朝旺敢于这么用人也不全是因为心态好,而是没办法。他曾说,创业时期人就是人才,哪有这么多讲究。大家只要志同道合,有冲劲儿就上位,然后再慢慢摸索、总结和进步。”

  事实却证明,“让年轻人上”是对的,他们总能创造奇迹,因为他们很珍惜这种历练,而在其他公司没有这样的历练。

  为了让年轻人上,李朝旺甚至主动劝退一些创业元老,包括他的哥哥李朝炳。2009年,他找到当初跟他一起打天下的李朝炳说:“哥,公司已经上市了,各方面的规范要求更高了,需要更年轻的人才,现在的销售不像原来那样,需要一些创新的玩法,而这些新潮的销售方式年轻人比较擅长。”这之后,李朝炳退居二线。

  老一代让位之后,上来的都是30岁左右的年轻人,目前已经成长为维达的中层骨干,而且非常稳定,他们的稳定则又稳定了各个渠道商。

  但李朝旺也不是对下属一味放权,不加约束,他约束的手段主要是建立健全制度。

  首先,他在维达建立了一套涉及生产、财务、人事、管理等方面的完备制度,尤其是在上市之后,公司治理很规范。

  其次,他重点盯住采购部门,要求任何采购都提供三家供应商的报价,并要求采购部门负责人、竞标供应商与维达签订一份“反商业贿赂”协议,规定前两者若违反协议,维达将追究另一方的责任。这样,供应商就失去了贿赂采购负责人的动力,因为它自己也会被追究责任。

  最后,他建立了一个独立于其他部门的内控监察中心,该部门直接向CEO汇报,对董事会负责。内控监察团队工作很忙,每月都会派人出差,巡查各地工厂。内部监察之外,李朝旺还从1998年开始请专业审计机构对维达进行外部审计,保障企业始终朝着健康方向发展。

  做最全面防范的同时,李朝旺也对下属做最大程度的信任和包容,有高管称,其最大的魅力就是“比较能容得下人”。

 

  2001年到2002年,一些分公司经理为了冲业绩违规低价销售,给公司造成了几十万元损失。总裁助理李佩兰对此负有责任,但当她向李朝旺请罪时,李朝旺却没有怎么批评她,而说:“你已经知道错了,亏了就亏了,你还比较年轻,就当买个教训吧。”

  类似的情况数不胜数,李朝旺经常对团队说,“谁一出生就会,谁能一下就做正确呢?就当我们交学费了。”他唯一的要求是不在同一个地方跌倒两次,或者做事明显有失水准。一旦出了这样的事情,他也是不轻饶的,比如2000年,时任总经理董义平没能完成利润指标,有失其一贯水准,次年就被“下放”负责海外业务了。

  李朝旺开会时不轻易发言,也不轻易表态,但下属都怕他,不知道他心里到底想什么。他们只知道,李董只要一发言,那就是大事,而且会直指问题的症结。

  此外,维达内部也没有“一支独大”或“山头林立”的现象,各股力量都比较平均,就是强势一点的高管,也没有影响全局的力量,而且必须依靠李朝旺的支持才能做成事情。

  如今,这支团队就在那栋20多年前的旧大楼里办公,两个副总裁挤在一个办公室,总监们则像其他公司的普通文员一样坐在各自的格子间。李朝旺在接受采访时说,拥有这支团队是他今生最得意的成就。

  ◆“我每天过得小心翼翼,如履薄冰”

  维达是江门最大的民营企业,是当地人的骄傲,当地商人一般小富即安,李朝旺却是其中的一个异类。但当媒体采访他,问他如何评价那些小老板时,他却说自己很羡慕那些人,因为人家可以把物质与享受生活结合得非常融洽,“我每天过得小心翼翼,如履薄冰。”

 

  李朝旺这么讲并不是矫情,好像得了便宜卖乖,而是事实确实如此。

  过去三十多年,李朝旺带领维达人专注于生活用纸行业,做到业内顶尖。2007年到2014年,在生活用纸领域,维达连续8年蝉联销量榜第一,是高品质的象征,其卫生纸更是行业第一品牌然而,创业至今,他却一直饱受资金短缺之苦。

  前文提到,他在1993年推动维达进行股份制改革,引入当地两家金融机构做股东,主要就是解决融资难的问题。1997年,他用“租赁合作”的模式收购湖北某国营造纸厂,此举看上去高明,实则无奈——维达没有那么多钱啊。有钱之后,他还是选择买地自建工厂。1999年,从美国贝诺公司购买“维达3号”就更是惊险的一跃,要不是羊城广告在最后关头借给他钱,那100多万美元的订金就打水漂了。

  那时候亚洲金融危机还没有过去,市场上资金仍然紧缺,亚洲最大的生活用纸集团APP(金光纸业)也从贝诺公司订购了多台高速造纸机,却因交不起余款放弃了订金,从而直接导致贝诺公司破产。

  在维达人眼中,维达永远不会破产,因为老板什么时候都充满信心,常对他们说,没有解决不了的问题,只是还没有找到解决问题的方法。然而,这背后的实情有几个人知道,当李朝旺春风满面笑对员工时,他的内心可能已经如临深渊,维达历史上就发生过差点开不出工资的危机。李朝旺之所以建立内控监察中心,以及聘请专业机构做外部审计,也是为了防止公司在财务上出现大问题,他知道,任何一次大问题都足以毁掉几十年的基业。

  此外,李朝旺还必须在维达内部保持一种艰苦朴素的作风,高管团队委屈在那栋20多年前的旧大楼里。他不能不这么做,他国内最大的对手——华商韬略(微信公众号:hstl8888)报道企业家、恒安国际董事长许连捷也“抠门”得紧,其办公室1998年之后就没有装修过,还不给高管团队配车,连KTV都不让去。

 

  对于李朝旺而言,资金永远是短缺的,即便有也要优先购买原木浆和设备,因为维达的竞争对手——恒安国际和APP等也会这么做。并且,现在的形势对维达也不利:维达和恒安国际都是香港上市公司,恒安国际的市值高达660亿港元,维达的市值则只有160多亿港元。在生活用纸领域,恒安国际虽然比维达起步晚,在高端市场也比不过维达,但其原纸产能已经超过维达,于2015年达到102万吨。

  恒安国际比维达发展更迅猛的一个重要原因是,其早在199812月就在香港上市,而维达要到20077月才上市成功。

  除了资金问题,李朝旺还要确保原木浆供应,这是维达的核心竞争力。最好的原木浆都产自国外,比如智利、俄罗斯和德国。为了保障原木浆供应,李朝旺甚至将俄罗斯的原木浆供应商和德国同行SCA(爱生雅)引为股东,其中,爱生雅还是维达的第一大股东。为什么要给爱生雅那么多股份?因为爱生雅是欧洲最大森林面积所有者,拥有260万公顷森林。

  将爱生雅引为第一大股东是在201312月,李朝旺主导董事会做该决策还有另一层考虑,就是向其他品类拓展,并推进维达进军国际市场。

  一直以来,生活用纸都是维达的绝对主业,但伴随市场饱和,该业务的成长空间越来越小。要想保障维达的长远发展,必须向相关品类拓展,进军卫生巾、纸尿裤和成人失禁用品等领域,并且后者的利润率要大大高于生活用纸。恒安国际就是这一领域的大赢家,其品牌包括“安尔乐”、“七度空间”和“安儿乐”等,这也是其营收的主要部分,超过三分之二,另外31.4%才是生活用纸(“心相印”),而恒安的整体毛利率为47.6%,明显高于维达的30.5%

  要开拓这片高利润市场,维达可以选择两条道路:一是自己从零做起,二是收购成熟品牌,李朝旺选择了后者。20149月,维达收购爱生雅在中国内地、香港、澳门的生活用品品牌,涵盖家居护理、婴儿护理、女性护理及长者护理等产品,都是高端品牌,在海外很畅销。201512月,维达则再收购爱生雅在台湾地区、东南亚和韩国的相关品牌也就是说,爱生雅将上述地区的生产及运营权整体转让给了维达,维达现在的行政总裁也是爱生雅原来的高管麦焘(Johann Christoph MICHALSKI2015101日到现),李朝旺则担任董事会主席。

  财报显示,这番布局之后,该业务在维达整体营收中的占比,已由2014年的1.4%,上升到2015年的3.5%。成绩固然值得肯定,但与同行相比仍有巨大差距,显然,维达人还有漫长的路要走。

 

  对于维达当前面临的形势,李朝旺虽然压力山大,但仍表现出笃定与信心。他说:“企业竞争是一场长跑,不是短跑,不可能一直跑第一;长跑运动有的时候慢一些,有时就快一些,那是正常的。至于哪个时间慢一点,哪个时间快一点,就以自己的时间、能力、情况来决定。关键是谁能最后跑到第一。”

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