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一个明星公司 是如何没落的?

时间:2019-8-9来源:赢销网 作者: 点击:
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导读

一个明星公司,在战略“升级”中没落了

 

它曾经一年几亿营收、几千万净利润。

之后,它成功上市,成为资本市场宠儿,并且股价一飞冲天,市值达到400亿。

原本,它可以借助资本市场助力,有更大发展。

但是,在上市后,面对业绩及增长需求,它进行转型“升级”时,由于战略策略的失误,最终没有达到预期目标,还让自己陷入了困局!

这个例子,再一次证明,正确的战略策略,对企业而言,是多么重要!

换句话说,方向是否选对、方法是否选对,对企业是多么重要!

▎一个明星公司的没落!

(一)

暴风集团掌门人冯鑫被采取强制措施

一周前,商界被一条新闻所震惊——“暴风集团掌门人被采取强制措施

728日晚间,暴风集团发布公告称,公司实际控制人冯鑫因涉嫌犯罪被采取强制措施。根据《第一财经》报道,冯鑫被批捕或因在此前的收购案的融资过程中存在行贿行为,而该项目为暴风集团2016年与光大资本投资有限公司共同发起收购的英国体育版权公司MP&Silva Holdings S.A.(简称“MPS”)

这一切,以及暴风困局的一部分原因,都与MPS有关。

3年前,暴风和光大浸辉联合,成立了浸鑫基金,募集资金约55亿,收购了欧洲版权代理公司MP&Silva 65%股份,当时这家公司估值已经超过了10亿美元。而光大和暴风在基金中占比不大,主要出资的LP招商财富掏了28亿,暴风科技只占了2亿,光大资本和光大浸辉直接和间接投资7175万元。

大家之所以敢参加,很重要的原因是有上市公司托底,浸鑫和暴风约定,一年半内暴风上市公司接盘”MPS,浸鑫基金则完成退出,大家都挣钱。

但不幸的是,MPS收购后,其创始人离场,无法再获得核心体育版权,暴风集团也无法应对复杂的国际体育版权生意,最后MPS资不抵债,201810月被英国高等法院宣布破产,50亿元的收购灰飞烟灭。

因为这场失败的收购,相关参与方也闹翻了。

6月初,招商银行一纸诉讼将光大证券的全资子公司光大资本告至法院,要求后者补足35亿元。5 8 日,光大发布公告,旗下子公司光大浸辉、上海浸鑫起诉暴风集团,索赔 7.5 亿元。

(二)

暴风集团掌门人冯鑫

销售、到事业部老总,再到成功创业

打造了互联网最有影响力的超级软件之一

冯鑫的个人奋斗史,在上市前,也是颇具传奇性。

大学毕业后,他做了几年销售,先后在喔喔奶糖、三株集团、文曲星做过销售

之后,进入文曲星,然后辗转进了金山,从底层销售做到事业部副总经理,历任市场渠道部经理、市场总监、毒霸事业部副总经理。

在金山时代,冯鑫凭借出色的业绩脱颖而出,他分管华西地区的业务时,他的业绩超过了华东和华南地区。他也成了金山的一员悍将。

2004年,冯鑫离开金山开始创业

2005年,冯鑫自己掏钱成立了两家公司。一个是酷热影音,做播放器,一个是做插件的公司,两三个月的时间他就赚了100万。

,冯鑫再次因为出色业绩,引起了投资机构、投资人的关注,例如著名投资公司UDG、著名天使投资人蔡文胜。

之后,他又用从IDG拿到的1000万美元融资收购了周胜军等研发的暴风影音,正式开始了冯鑫和暴风影音的传奇时代。随后,把暴风影音的市场占有率从30%做到了70%,冯鑫只花了一年。

2009年,暴风影音用户总数就已达到2.8亿,占当时总网民数量的73%,每天上线用户数达到2500万,这一数字仅次于QQ和迅雷。

至此,冯鑫已经从金山时代的一员悍将,成为了一个成功创业者,并成功打造了互联网行业最有影响力的超级软件之一。

(三)

一家昔日明星公司

从一年收入几亿公司 到上市转型走向困局

1上市前,暴风利润很健康

上市前,暴风是一家营收几亿的公司,有着几千万的净利润。

冯鑫自己曾说过,上市前暴风是一家小本经营的公司,利润很健康。

上市之前,暴风是一个两三百人的小公司,它靠广告的收入活得很滋润。业绩也证明了这一点。暴风影音主要的创收形式为广告及增值服务。在2015年至2017年,其广告业务收入分别为4.62亿元、5.79亿元、4.28亿元。

上市前一年的2014年,暴风科技营收3.86亿,净利润4200万。是一家在互联网行业规模不算大,但是一年有着4000多万净利润的健康公司。

2上市后,暴风却逐渐陷入了困局

上市,对企业而言,原本融到更多的资金,可以让发展更上台阶。

不少企业,正是通过上市,借助资本市场,获得了更大的发展。

可是,对于暴风而言,却似乎走上了一条尴尬的困境。

上市后,暴风科技原本是期望借助资本市场,让企业更上一个台阶。上市后,暴风股价一度疯狂飙涨,暴风市值一度达到400亿,一时间、一度成为炙手可热的明星公司。而暴风也由此开始了多元拓展。

但是,事与愿违,虽然暴风科技的营收规模扩大了,但是也从盈利变成亏损了。最近三年,暴风智能累计亏损额超过18亿元。

可以说,这是一个典型战略转型升级失败的案例。

▎暴风没落背后:战略转型困局

战略策略的失误,让企业升级陷入困局

(一)

暴风困局:战略转型的尴尬

如同马云在2017年所说:“这么多中国互联网公司真正赚钱的没几家,赚大钱的,没有超过五家公司”

互联网行业中,几大平台,如电商平台(阿里系)、社交平台(腾讯)、搜索平台(百度),确实是业绩不俗,它们是赚大钱的企业。

但是,并非每个互联网企业,都能如这几个大平台一样赚大钱。

特别是一些互联网超级应用,虽然曾经有着不错的流量,但是收入与它们相比,非常悬殊,甚至不到它们的百分之一。

例如:暴风、迅雷、美图等这些超级应用都有这样的尴尬。

对于他们而言,有着相似的业绩困局和战略困局——如何才能从大流量、低收入,走向高收入?

(二)暴风破局失利背后

——部分战略策略出现问题

1)部分战略存在一定问题

1上市前,暴风的战略瓶颈

——发展即将遭遇天花板,急需升级转型过去,暴风“成也视频播放软件、弱也视频播放软件”

上市前,暴风主要的业务就是暴风影音的广告及增值服务。

换句话说,暴风科技的主要业务是靠暴风影音这个单一主力支撑着。

虽然暴风影音是国内著名的视频播放软件,算是国内著名的超级应用软件之一。

但是,对于暴风而言,过度依靠暴风影音,也让它的增长、发展即将面临天花板。

一方面,视频播放软件让它拥有了巨大用户数量

暴风影音作为一款超级应用软件,让它拥有了巨大的用户数量,让它拥有了不菲广告收益,收入达到几亿。

另一方面,视频播放软件,也让它的增长空间有瓶颈

虽说,暴风影音作为超级应用软件,拥有庞大用户,并且有着上亿的收益,但是作为一个视频播放软件,上升空间是有局限性的,在跨越几千万、上亿营收后,再往上,增长空间、发展空间都受到制约,增长有瓶颈。

2、暴风科技战略突围,战略目标没错!

上市后,暴风尝试从视频播放软件向外突围,从单业务变成多业务,战略目标没错!

因此,在单一视频播放软件之后,暴风也尝试了脱离业务单一、过度依赖的困境,战略目标是向其它领域拓展——从单一业务变成多元业务,从单一盈利变成多元盈利,这个战略的目标没错。

3、但是,暴风的部分战略路径出现问题

虽说,从单一业务转变为多业务,拓展新业务的方向没问题,可是它所选择的战略路径出现了问题。

2016年暴风10周年摇滚嘉年华上,冯鑫提出了暴风“N421”概念:依托4块屏幕(PC手机VRTV),构建2块核心的内容再生平台(影业、体育),以DT这一项核心技术打通平台与服务,为用户提供个性化的互联网娱乐服务。其中“N”代表了广告、电商、金融、硬件、O2O和游戏等多种商业形式和载体。

暴风想通过硬件平台、内容平台进行突围,突破原有单一业务困境。

不过,这其中战略规划路径中有几个业务,不是很理想,例如:VR业务、体育业务,作为突围方向的难度太大。

1VR业务太早期,市场不成熟。

VR业务是一个相对还处于早期的业务,市场成熟度不够,市场规模有限,过大的投入,不能产生很高的效益。

暴风在这块的投入,并没有取得很好的业绩效果。

VR眼镜在前两年被炒的火热,然而只是昙花一现,暴风魔镜也是因此没落。这也让暴风和冯鑫背上包袱,部分股权被冻结,对此冯鑫表示:“中信资本投魔镜的时候,要求在2020年底前要被并购或上市的条款。如果魔镜没有在规定时间达成,则由我来承担资金保本和回购的责任。”

2)体育业务,也处于市场培育期。

很显然,暴风体育多少受到了乐视体育的影响,乐视体育两轮融资达到近百亿,但是体育产业更多处于培育期,短期效益还是有难度,乐视体育如今已经遭遇投资方要求回购股权的要求,暴风体育也不是很乐观。

201810月,暴风体育传来了凉凉的温度。北京石景山区劳动争议仲裁委员会审理了前暴风体育员工讨薪案,据了解,此次讨薪总金额超百万元。而早在20185月,冯鑫的“N421”计划中有着重要内容战略地位的暴风体育,核心员工就已陆续离职,经营困难。

………………………………

而这次冯鑫被采取强制措施,很大程度上就是与其在体育业务上的MPS相关,不仅50亿的投资打了水漂,还带来了其它问题。

VR、体育这两块业务规划上,还是存在一定问题,没有实现预期目标,同时还背上了压力。

2)暴风在部分策略上也有问题

除了部分战略规划上有一些问题,暴风科技在策略制定上也存在一定问题。

部分运营策略出现问题

——电视盲目套用“硬件亏损模式”

在暴风最成功的品类突破上,它进军硬件电视是个相对不错的方向,毕竟电视是个成熟行业,无需付出培育市场的周期和成本,比VR、体育两块业务都要好。

但是,在电视业务这个相对好一点的业务选择上,暴风采用的策略却出现了问题——那就是“硬件亏损”的模式策略

这点上,暴风同样受乐视影响不小,当时的乐视提出了“硬件亏损、服务盈利模式”,当时不少互联网做传统硬件的领域都参照了这一模式。

但是,在之后,乐视“硬件亏损”模式引发了乐视帝国崩溃,对于众多学习乐视硬件免费模式的企业而言,同样出现了问题。

在暴风的硬件设备,例如暴风TV上,所采用的策略也是与“硬件亏损”模式有关。

2016年~2018年,暴风智能(暴风TV的运营主体)出现持续亏损,亏损额分别为3.58亿元、3.20亿元和11.91亿元,三年累计亏损18.69亿。

在这种“硬件亏损”的模式下,虽然暴风TV硬件的销售给暴风带来了业绩的增长,但是却带来亏损,带来了资金链的紧张,带来了市值的下降,与战略突围的初衷背道而驰了!

可以说,在暴风科技业务拓展中,由于部分战略规划、策略的问题,所拓展的业务中——有些板块,要么没规模;要么有规模,但是亏损,这些都导致了资金问题,创始人冯鑫股权被质押占比很高。

一方面,是巨额投资体育业务MPS的失利、和VR领域的失利,造成损失;另一方面,是领域电视业务的亏损,让上市后给暴风所带去的,反而是困局。

备注:

战略突围路径及策略

暴风可以借鉴小米思路

某种程度上,在战略突围路径和策略上,暴风科技没选对学习榜样,它参照了乐视的模式太多,例如:选择体育、选择硬件亏损模式等。

几年前,乐视走红的时候,暴风颇以小乐视自豪,但是几年后,这种错误的参照、学习,在乐视陷入困局几年后,暴风成了下一个。

实际上,冯鑫更应该参照他的老上级雷军所创立的小米,所采用的品类选择,以及所采用的策略

一方面,战略突围路径选择,应借鉴小米经验。

战略突围路径的品类选择上,暴风应该借鉴小米思路,多向小米学习。

梳理小米的生态链,小米在品类的选择上是比较理性的——主要做成熟品类的市场。

小米打造了生态,进军了很多品类,但是,小米在很多品类的选择上相对选的都是成熟品类,无需培育、教育的成熟品类,例如:移动电源、插线板、耳机等。

这些成熟品类市场,由于品类消费相对成熟,没有未成熟行业的等待周期长、投入大、风险大的问题,不会遭遇体育业务那么大的困境,因而也不会付出那么大的代价。

另一方面,在价格策略上,应该借鉴小米,可以低利润率,但不能亏损。

在小米的早期,也曾有过“硬件不赚钱、靠软件服务赚钱”的主张。

但是,后面很明显,小米做了一定程度的修正,小米的硬件可以低利润率,但是不能亏损。

这一点,说明雷军比乐视贾跃亭对市场、生意的认识更加成熟,同样也比冯鑫认识更成熟,

如果冯鑫选择了参照对象,可能会是不同的结果。几年前,冯鑫的老上司,金山的负责人、也是现在小米的掌门人雷军,曾经告诉冯鑫三点——“你找的方向不够大;你得找人帮你;你对钱的认识不深刻。。这句话对冯鑫而言,可谓是一语成谶,很说到关键点上,特别是第一点(找的方向)、第三点(对钱的认识不深刻),正是如今冯鑫走上困局的重要原因。

(三)

这是一个常见的企业战略转型难题

暴风科技所反映的算是一个企业战略转型问题——如何从单一业务拓展多元业务的难题。

在这个过程中,方向很重要、规划、策略同样重要。

如果规划得当、策略得当,资源、人才配置得当,转型就可能成功,企业将会上升;

相反,如果规划不得当、策略不得当、资源、人才配置不得当,转型就很难成功。

(四)

互联网行业中,暴风困局并非个例

美图、迅雷等超级软件都有类似问题

战略规划、策略升级都是大考验

互联网企业中,暴风科技并不是唯一的困局问题。

美图、迅雷也是这样的类似问题——超级应用软件,虽然拥有庞大用户、却业务单一、流量无法更好变现、更好盈利状况。遭遇难以业绩上量的尴尬。

这些也是给人一个思索——流量大≠业绩大,拥有庞大用户、如何更好实现多业务拓展,业绩进一步规模化增长?

虽然美图、迅雷、暴风等,拥有巨大用户量,看上去与拥有巨大用户的腾讯相似,但是在用户变现能力上,相差太大了!

如果能实现从流量到其它强大主力盈利业务的打通——从单一业务升级到多个业务,多个盈利点,它们的业绩、规模都将上一个台阶。

否则,它们所面临的,可能要么是增长天花板,要么就是转型升级困境!

(五)

同时,如何多元扩张 精准战略策略

也值得其它企业注意

暴风科技所面临的互联网企业流量变现问题值得企业思索,同时它的多元化问题也值得企业思索!

一方面,企业如何做出符合多元化发展目标的合理战略规划?

另一方面,企业如何通过更好的策略实现规划?

这两点对企业而言,都是大考验!

这两点对所有企业、营销人而言,也都是值得深思的地方。

对于企业而言,一定要谨慎、合理、科学分析、规划。否则,一招不慎,投入进去的大额资金,换来的不是产出,很可能是亏损!

作者:于建民—产业观察家、营销管理专家 《中国营销成功宝典·科学策略营销》(修订版)作者

公众号:商业领军 IDyingxiao360-com

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. TAG: 公司 战略 策略

 


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