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一支笔,他一年卖了100亿!

时间:2020-1-16来源:赢销网 作者: 点击:
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导读:中国有很多低调的隐形冠军企业,虽然不怎么作秀、上头条,但是它们的业绩却非常惊人。

在中国文具市场,也有这样一个隐形冠军,他卖笔,卖到了一年100亿元的惊人业绩!

01

他把卖一支笔的公司,做成了大生意

一年竟卖了近100亿

在中国很有很低调的隐形冠军企业,虽然不作秀,但业绩惊人。

例如:老干妈、王守义十三香、公牛插座等这些隐形大佬一年销售都是十亿级以上,净利润都是亿级、几亿级,如老干妈2016年业绩45.49亿元、王守义十三香2016年业绩16.57亿元。

在中国文具市场也有这样一个低调的隐形冠军,在文具市场做到了一年业绩近100亿元。

小文具卖出了大业绩

它营收直指百亿,行业绝对领先地位

1、散、乱、小领域,它做成100亿巨头

中国文具行业是典型的"小产品、大市场",虽然市场规模超过1000亿元,但是从事文具制造的企业高达8000家左右,参与者众多、中小规模者居多,90%的文具生产企业年销售额低于1000万元。

而它——晨光文具,却做到了年销售100亿元。

2015年,晨光文具营收37.49亿元,同比增长23.19%。、

2016年,晨光文具营收46.62亿元,同比增长24.36%

2017年,晨光文具营收63.6亿元,同比增长36%

2018年,晨光文具营收85.34亿元,同比增长34.26%

2019上半年,晨光文具营收48.39亿元,同比增27.78%,按这个趋势,晨光文具2019年业绩很有可能将突破100亿元。

在这样一个市场,一个企业连续高速增长、做到100亿元规模,可谓业绩惊人,绝对的隐形冠军!

2、它是行业龙头企业,多个品类位居第一

晨光文具销售的产品众多,大致可以分为三类,包括书写用具、学生文具、办公文具。去年这三类产品为晨光分别创造了22.81%21.78%54.07%的营收。经营的产品包括中性笔、铅笔等各种书写用笔、还有修正工具、橡皮、固体胶、尺子、文具袋、笔记本、计算机、台灯等,几乎已经包括了人们可以用到的所有文具产品。

在文具行业,晨光是绝对的龙头企业。

其中,在文具领域的多个品类位居行业第一,份额是第二名的两倍以上。

例如:在书写用具领域,2018年晨光集团所占行业份额达到17.40%(比第二、第三、第四、第五加起来还多)。

在文具领域,2018年晨光集团所占行业份额达到7.29%(是第二名的2倍以上)。

02

创始人创业历程

一个常见有效创业成功路径

业务员—代理—自有品牌—行业领先品牌

1、常见成功创业路径之一

业务员——代理商——总代理商

常见的岗位创业路径有几种,其中一种就是销售创业路径——从业务员做起,积累渠道资源,然后做代理商,最后随着扩大成为区域代理商、总代理商等。

晨光文具的创始人陈昇明,走的就是这条路径。

晨光文具创始人之一的陈昇明、17岁进入文具行业,做一名普通的推销员,从一个普通的业务员做起。

他从推销员开始,然后做了代理商,最后又做了自有品牌,完成了从普通业务员到渠道代理商、再到自营品牌经营者的大逆袭!

2、从总代理商转型品牌运营商,战略转型

在陈昇明逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商后,他所代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌,但是,在1997年金融危机中,这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。

上游厂家的倒闭,让陈昇明被迫思考转型问题:到底该向上游开工厂还是向下游开零售?

换句话说,这是一个做自有品牌运营商,还是做零售商的选择。

思考再三,陈昇明最终选择了做品牌商——开造笔工厂,对造笔一窍不通的他特意聘请专家,一边学习一边摸索。他认为:“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”

1999年,晨光完成了代理商向品牌商的转型,开始打造自有品牌晨光。

历经十几年的发展成为了中国文具第一品牌

03

中国文具大王的商业秘诀

产品优势+渠道优势,成就文具大王

在一个同行90%销售额低于1000万元的状况下,晨光的业绩竟然高达100亿,几乎是多数业内同行的100多倍。它究竟是如何做到的?

文具大王的成功密码!产品+渠道,成就文具行业隐形冠军!

注重产品力打造、渠道网络建设,是晨光文具成为行业大佬的两大法宝。

(一)注重产品力打造

1、注重研发、设计,研发投入行业领先

虽说文具是个小产品,但是要做好绝对也是要下功夫,晨光文具对产品的研发、设计极为注重。

2015年,晨光全年开发新品1907款,重点开发品类包括笔芯、儿童美术产品、办公产品、纸品等。

2、更新速度快 满足学生“求新”消费特点

学生是一个喜欢尝试新鲜事物的消费群体。

为了抓住学生的心理,晨光推陈出新、更换包装的速度极快,满足了学生“求新”的消费特点,高频的推出新产品,形成持续性消费,而一旦产品有特色,在学生中还能形成潮流型消费,在学生群体中,更是有持续收集晨光文具的消费者。

3品牌延伸、丰富品类

在通过笔芯确立文具大王的品牌之后,晨光进行了品类扩张,从笔芯延伸到其它文具用品。

如今的晨光除了笔芯以外,对相关产品进行了品牌延伸,提供了一站式消费,例如荧光笔,橡皮,订书机及钉子,尺子,各种笔记本,小剪刀,便签、笔筒,笔袋,修正带,修正液等

可以说,在文具这个小产品上,晨光并没掉以轻心,在其年度财报中更是“通过调整组织结构,公司设计研发方面的功能组织进一步加强”来进行强调,足见其对产品研发的重视。

(二)渠道为王

晨光在渠道运作上,符合众多快消行业大佬的风格,注重渠道网络体系的构建,充分发挥渠道为王的特点。

1、庞大的终端网络,7.6万家零售终端

截至20151231日,公司在全国拥有30家一级(省级)合作伙伴、近1200家二、三级合作伙伴,超过6.8万家零售终端(54,779家标准样板店、8,464家高级样板店以及5,345家加盟店)。此外,公司在泰国和越南拥有1800多家零售终端。

而这一终端数量,仍在不断丰富、扩大。

2018年末,龙头晨光文具零售终端超过7.6万家。

可以说,晨光在渠道上构建了一个强大的网络体系,这个渠道网络体系,远超行业对手。

2渠道品牌化、构建品牌影响力

品牌传播的方式中,有两种主要方式,一种是媒体传播,另一种是渠道传播,通过渠道形象进行传播

晨光文具与得力文具通过媒体的拉动不同,它所采用的方式和公牛插座的方式类似——渠道中端的VI形象建设,统一为经销商代理商更换门头,全国7万多个终端,就是7万多个活的品牌广告。

(晨光的这种品牌化的连锁经营模式并非一蹴而就,而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时,晨光开始做店头,文具店名称一半是“晨光”的LOGO,一半是店名,如“小草文具”,晨光称之为“样板店”,这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定,样板店有申请加盟店的优先权。)

3、厂商深度协同合作 构建渠道网络联盟

经过十几年的耕耘,晨光和自己的渠道代理商形成了深度协同合作的关系。

1)第一个阶段 发展经销商数量

1999年,晨光转型,自己建厂、打造自有品牌、做品牌运营商后,一段时间里,渠道经销商拓展,都是晨光做自有品牌后的工作重点。

2004年之前的两三年间,陈昇明一直把扩大生产规模作为重头戏来抓,当时的渠道属于完全开放性的,代理商都是多品牌经营,甚至都有卖100家以上产品的省级代理。

2)第二个阶段 经销商经营转型,管控转型,做品牌专属渠道

在经过第一个阶段跑马圈地的扩大数量后,晨光文具对经销商进行了管控转型——让经销商从代理众多文具品牌,到只代理晨光的文具,做品牌专属。

2004年开始,陈昇明下决心规范渠道

从不愿意按要求合作到形成稳固合作关系

最初规范渠道时,晨光先做一年的宣传工作,向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段,很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路,不愿意合作。

“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的,而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致,沟通效率高的来合作。”

但是晨光通过自己的运营能力改变了经销商的看法,并逐渐形成了稳固的合作关系。

3)第三个阶段 帮经销商做成当地行业中最大经销商,构建战略伙伴关系

针对渠道经销商,晨光有自己的独特实力,能够帮助经销商做成当地最大的经销商

晨光在很多城市,最初不一定选择当地最大的经销商,有可能是当地第二、第三名的经销商

如果经销商原来是第二、第三,甚至第五、第六,一般三年以后都是这个城市最大的经销商,而且经营质量是最好的,这在全国有成千上万的成功案例。

晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”,在陈昇明看来,厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系,但双方思想高度保持一致时,这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚,他付出以后可以暂时不要回报,但是你的客户不可以。”

(三)

渠道成功管控,需要超强品牌力和运作能力

渠道管控一直以来都是难题,也是众多企业的一个难题。能真正做到位的极少!

中国市场庞大、分散,渠道管理最让企业头痛,尤其窜货对很多行业而言,几乎是癌症。

但是,在这一点上,晨光却做的极其到位,陈昇明曾自豪的表示“晨光的省级分销商没有一例串货案例,一例都不会有!

这种成功管控的背后,一方面是晨光经过多年打造、越来越强的品牌力,另一方面是极强的运作能力。

通过出色的品牌力、运作能力,让经销商赚到钱、乃至于赚到大钱,经销商的认同感就会越来越强,并积极配合、完成运作要求。

晨光创始人经销商经历,指导经销商精准到位

晨光的创始人陈昇明本人就是从销售经销商、全国总代一路走来,对于经销商遇到的很多问题,都很清楚,对经销商进行沟通、指导,都能精准到位。

同时,晨光也打造了一直高效的管理团队,在渠道管理上,快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员,统一、康师傅最少也需8000名业务员,但晨光总部只需投入60人,陈昇明的秘诀就是:“层层投资、层层分享。”。

04

解决了“卖什么、怎么卖”两个重要问题

企业做成行业领先水到渠成

1营销两个关键问题——1、卖什么?2、怎么卖?

对于每个企业而言,这两个问题都很关键,卖什么产品?以及如何卖?

能把这两个问题解决了,并超越对手,就能做到行业前列。

如果这两个关键问题上,做到领先,那么就很容易成为行业王者。

2、晨光的成功,就是这两个问题做到了领先

在文具行业,无论是卖什么(产品力的打造),还是怎么卖(品牌形象建设,渠道网络体系的建设、管控等),晨光无疑都做到了很多同行做不到的程度,超越对手也是自然而然的事情!

这也是一支笔、一个文具市场,它的业绩能做到90%同行1000倍业绩的秘诀!

这一点,值得国内其它企业学习和借鉴。

3、思路决定出路、布局决定结局!

在这样一个规模行业,一个众多中小规模居多的行业中,晨光文具却做到了100亿,远超同行,其中太多值得其它企业学习!

作者:于建民——产业观察家、营销管理专家 《中国营销成功宝典·科学策略营销》(修订版)作者  

公众号:商业领军IDshangyelingjun

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